A nagyvállalatoknál gyakran tapasztalt jelenség, hogy egy fontos kezdeményezés jóváhagyása után, amikor a vezetők úgy érzik, egyetértésre jutottak, néhány hónappal később minden lelassul. A csapatok olyan kérdéseket tesznek fel, amelyeknek már tisztázva kellene lenniük, a régiók különböző tempóban haladnak, és a programcsapat frissítéseket keres ahelyett, hogy előrevinné a projektet.
A vezetők gyakran kommunikációs problémának diagnosztizálják a helyzetet, és több értekezletet, egyértelműbb üzeneteket vagy jobb összehangolást követelnek. Ez azonban elkerüli a nehezebb kérdést: valaha is egyértelművé tették-e, hogy ki felelős az egyes döntésekért, miután azok elhagyják az értekezleti termet?
A nagyvállalatokban a végrehajtás általában nem az értekezleten bukik el, mivel a legtöbb felső vezetői csapat képes jó vitát folytatni és megállapodásra jutni. A kudarc az értekezlet után következik be, amikor az egyik csoport azt gondolja, a másik átvette a felelősséget, míg a második csoport úgy véli, még mindig iránymutatásra vagy jóváhagyásra vár. Ez nem egyszerű kommunikációs probléma, hanem döntési tulajdonosi rés, amelyet átadási kudarc követ.
A vezetői csapat úgy távozhat, hogy döntés született. A programcsapat iránymutatásként értelmezheti. A funkcionális vezetők támogatást hallhatnak, de nem elkötelezettséget. A regionális csapatok feltételezhetik, hogy van még rugalmasság, mert senki sem mondta az ellenkezőjét. Az eredmény: árva döntés, ahol mindenki ugyanazt a beszélgetést hallotta, de senki sem vállalja a felelősséget azért, ami ezután következik.
A probléma azért tér vissza újra és újra, mert kommunikációs kérdésnek nevezni egyszerre tűnik pontosnak és biztonságosnak. Amikor a vezetők reagálnak, frissítéseket, értekezleteket, összefoglaló jegyzeteket és üzenetláncokat adnak hozzá. Ezek a lépések láthatók és könnyen védhetők, és azt mutatják, hogy történik valami. De ezek nem oldják meg az alapvető problémát: nem tisztázódik, ki birtokolja a döntést és ki felelős a végrehajtásért.
A megoldás nem több kommunikáció, hanem egyértelmű döntési tulajdonjog és felelősségi körök kijelölése már a stratégiai értekezleteken. Minden döntéshez hozzá kell rendelni egy felelőst, aki vállalja a végrehajtást, és akinek egyértelmű mandátuma van a továbblépésre.