Egy középméretű osztály vezetője azzal a problémával szembesül, hogy bár csapata erőteljesen szorgalmazza a hibrid munkavégzést, korábban a távmunka idején a csapattagok többsége alulteljesített. A részleg jelenleg teljes mértékben bejárós, bár a pandémia után egy ideig távolról dolgoztak.
A vezető aggódik, mert a korábbi távmunkás időszakban azt tapasztalta, hogy bár néhányan kiválóan teljesítettek otthonról, mások rosszul kezelték a helyzetet. Ezek a problémás dolgozók nehezen voltak elérhetőek, rosszul kommunikáltak, lassabban végezték a munkát, és összességében gyengébb minőségű munkát nyújtottak.
A fő dilemma: a vezető szeretné jutalmazni azokat, akik jól teljesítettek távmunkában, és lehetőséget adni nekik a rugalmas munkavégzésre. Ugyanakkor aggódik amiatt, hogy ha különbséget tesz a munkavállalók között - egyeseknek engedélyezve a távmunkát, míg másoknak nem -, az demotiváló lehet és feszültséget kelthet a csapaton belül.
A kérdés lényege: hogyan lehet igazságosan és hatékonyan kezelni azt a helyzetet, amikor egyes csapattagok képesek produktívan dolgozni otthonról, míg mások egyértelműen nem alkalmasak erre? Van-e értelme teljesítményalapú különbségtételnek a távmunka engedélyezésénél, vagy ez több problémát okoz, mint amennyit megold?
Ez a szituáció jól példázza a visszatérés az irodába versus rugalmas munkavégzés körüli mai vezetői kihívásokat, ahol a teljesítménymenedzsment és a méltányosság kérdése egyaránt felmerül.