A vállalatok vezetői gyakran találkoznak azzal a jelenséggel, hogy bár rendszeres jelentések, világos sablonok és mérföldkövek állnak rendelkezésre, mégis csak késve, már teljes körűen kialakult és drágán javítható problémákként derülnek ki a kockázatok. Az ösztönös reakció több láthatóság, részletesebb beszámolók és gyakoribb frissítések követelése – de ez nem old meg semmit, mert a valódi probléma az, hogy a szervezet megtanulta: nem szabad korán jelezni a kockázatokat.
Egy globális transzformációs program hat hetével egy példa: a támogatói áttekintésen minden terv szerint haladt, tiszta dashboardokkal és egyetlen jelentős kockázat sem jelent meg a régiókban. A találkozó után egy regionális vezető privátban jelezte, hogy egy kulcsfontosságú függőség két funkció között nem fog teljesülni. Formális eszkalálás helyett helyben próbálták kezelni és csendben módosították az ütemterveket, remélve, hogy a következő frissítésig stabilizálódik. Nem stabilizálódott. Mire a probléma programszinten felszínre került, már több munkafolyamatot érintő késéssé nőtte ki magát.
Az emberek nem gondatlanságból rejtegetik a kockázatokat, hanem mert idővel megtanulták: a korai láthatóságnak ára van. Ez akkor jelentkezik, amikor valaki korán jelez egy aggodalmat, de azt kérik tőle, hogy teljes körűen kidolgozott megoldással térjen vissza, mielőtt komolyan vennék – így megtanulják, hogy csak akkor emeljék fel, amikor már problémává vált. Akkor is megjelenik, amikor egy kockázat felszínre hozása több vizsgálathoz, több találkozóhoz és több nyomáshoz vezet, miközben a csendes kezelés mindezt elkerüli.
A probléma akkor is előjön, amikor a teljesítményt a terv szerinti szállításhoz mérve értékelik, nem pedig a kockázatkezelés minősége alapján – így egy probléma felvetése úgy érződik, mint kudarcbeismerés, nem pedig felelős vezetés. A szervezetek így akaratlanul is megtanítják munkatársaikat arra, hogy optimalizálják azt, amit jutalmaznak: a rendben lévő jelentéseket, még akkor is, ha az alatta lévő valóság nem rendben van.
A megoldás nem több ellenőrzésben rejlik, hanem a kultúra megváltoztatásában: a korai kockázatjelzést jutalmazni kell, nem büntetni. A vezetőknek egyértelművé kell tenniük, hogy az embereket nem azért értékelik, mert minden zöld lámpás, hanem azért, mert időben jelzik, mikor van valami, ami nem az. A kockázatok korai felszínre hozatalát proaktív menedzsmentként kell elismerni, nem pedig gyengeségként vagy kudarcként.