Az operatív kiválóság általában a vállalatok korai szakaszában épül ki, amikor a csapatok gyorsan működnek, és a döntések közvetlenül a vezetéstől érkeznek. Ebben a fázisban úgy tűnik, hogy a skálázás csupán a meglévő gyakorlatok fenntartását és kiterjesztését jelenti. A tapasztalatok szerint az erős csapatok, a következetes felügyelet és a jól működő folyamatok kezdetben valóban stabil végrehajtást eredményeznek.
Azonban amikor a szervezetek 100 fő fölé növekednek, ez a dinamika megváltozik. Azok az operatív gyakorlatok, amelyek korábban hatékonyságot teremtettek, egyre kevésbé működnek, ahogy a csapatok mérete nő, a felelősségek bővülnek, és a koordináció több funkció között zajlik. Ami korábban közös kontextuson és közelségen alapult, most elosztott csapatok közötti összehangolást igényel.
Ebben a szakaszban sok szervezet operatív összeomlást tapasztal. A vezetők gyakran azt feltételezik, hogy a probléma a képességek vagy az erőfeszítések csökkenéséből fakad, de általában ez nem így van. A valódi ok a meglévő operatív modell és a skálázás követelményei közötti eltérés. COO vezetői szemszögből ez szervezeti tervezési kérdés.
Az operatív változások nem azonnal jelentkeznek a szervezet bővülésével. Ez a folyamat lassú, de jelentős hatással van az üzleti működésre. Az egyik első változás a strukturális komplexitás növekedése: a csapatok bővülnek, új funkciók jelennek meg, a felelősségek szélesebb körben oszlanak el. Az a munka, amelyet korábban egy kis, szorosan összehangolt csoport végzett, most több csapat között oszlik meg, mindegyik saját prioritásokkal és korlátokkal.
A növekedéssel az összehangolás fenntartása és a tapasztalt tehetségek megtartása is nehezebbé válik. A korai szakaszban működő rendszerek nem képesek kezelni a megnövekedett koordinációs igényeket és a szervezeti széttagoltságot.